Les principaux ERP et leurs modules

On distingue deux sortes d'ERP : les ERP propriétaires édités par des sociétés, ce qui impliquent l'achat d'une licence, et les ERP Open-source qui sont gratuits.

Les ERP propriétaires:

SAP

SAP est le leader mondial du monde des ERP. Ce progiciel a remporté rapidement un succès important auprès des grandes entreprises en proposant un progiciel multilingue et multidevises. SAP s’intéresse aussi au marché des PME, en pleine croissance en proposant sa suite BusinessOne, pour les entreprises de 2 à 250 salariés.

SAP est une application client-serveur. Ses modules couvrent l'ensemble des fonctions de gestion de l'entreprise et chaque module couvre des besoins complets de gestion.

SAP comprends notamment les modules suivants :

• Material Management
• Production Planning
• Sales and Distribution
• Quality Management
• Plant Maintenance
• Financial
• Costing
• Project System
• Treasury
• Investments Management
  

Oracle-Peoplesoft

En 2003, Oracle s’est emparé de Peoplesoft lançant une OPA hostile. Cependant, Oracle a décidé de maintenir opérationnelles les lignes de produits de Peoplesoft au moins jusqu’en 2013, afin de rassurer les anciens clients Peoplesoft.
Peoplesoft est consultable via une interface de type Web.

Voici la liste de la suite logicielle Peoplesoft, juste avant le rachat par Oracle mais dont le support technique sera encore assuré par Oracle jusqu’en 2013:

• PeopleSoft Enterprise Supply Chain Management : gestion de la chaîne logistique
• PeopleSoft Enterprise General Ledger : comptabilité générale
• PeopleSoft EnterpriseOne Financial Management : gestion financière
• PeopleSoft Enterprise Order Capture (saisie de commandes)
• PeopleSoft EnterpriseOne Inventory et Order Management (gestion des stocks et gestion des commandes)
• PeopleSoft Enterprise Strategic Sourcing (approvisionnement stratégique)
• PeopleSoft EnterpriseOne Procurement (gestion des achats)
• PeopleSoft Enterprise Human Resource Management (gestion des ressources humaines)

SSA Global

SSA Global mene une politique de croissance par rachats successifs. Cet éditeur a notamment racheté BAAN. Sa large gamme de produits se compose notamment de SSA Planning, un ensemble d’outils de planification et de SSA Manufacturing, un outil parfaitement adapté aux entreprises industrielles, permet d’optimiser le SCM (Supply Chain Management).


Geac

L'offre de Geac se décompose selon deux pôles : ERP généralistes et ERP verticaux pour répondre à des problématiques métier spécifiques.

Leur gamme Expert comprend :

• le module GL (General Ledger) pour la comptabilité générale, analytique et budgétaire,
• le module AP (Accounts Payable) pour la gestion des fournisseurs,
• AR (Accounts receivable) pour la gestion des clients,
• PO/PS (Purchase System) pour la gestion des achats,
• FA (Fixed Assets) pour la gestion des immobilisations,
• IC/IN pour la gestion des stocks et BC/EC pour la gestion des engagements.

La gamme SmartStream pour les architectures client/serveur. Multilingue et multidevise, il se conforme aux standards de l'industrie et prend en compte les fonctionnalités et les spécificités internationales.
C'est un ensemble d'applications intégrées et modulaires permettant de gérer les processus de gestion comptable, budgétaire et analytique, le reporting et la gestion opérationnelle de l'entreprise : comptabilités générale, analytique et budgétaire, gestion des achats, des fournisseurs et des règlements, gestion des clients et du risque client, gestion des engagements, gestion des immobilisations, gestion des stocks, gestion de projets, réalisation et construction budgétaire, système de reporting et d'aide à la décision.

SAGE

SAGE vise en particulier le marché des PME où l'éditeur est bien implanté.Les logiciels de SAGE visent en partculier les entreprises de moins de 500 salariés.Cependant, en Novembre 2005, Sage rachète l'éditeur Adonix pour s'ouvrir le marché des PME/PMI de 500 à 2 000 salariés.

Les modules de SAGE sont les suivants :

• La logistique qui inclut la gestion des nomenclatures, des plans de production, l’analyse des coûts de fabrication et la gestion des stocks.
• La comptabilité qui inclut la comptabilité générale et analytique, la gestion de trésorerie, la communication bancaire.
• Les ressources humaines : gestion de la paie, des carrières, des compétences et de la formation.
• Le marketing/CRM/ventes : campagnes de ventes/marketing, gestion des forces de vente, module de e-commerce, configurateur de catalogues, gestion des paiements sécurisés
  
  

Les ERP Open Source:

Ils sont relayés par des partenaires (SSII, cabinets de Conseil) pour le support. L’implémentation d’un progiciel Open Source revient moins cher, puisqu’il n’y a pas de coût de licence. En revanche, il faut inclure dans le calcul du coût d'acquisition total les frais de maintenance et de l'assistance technique.

Voici la liste des principaux progiciels Open Source :

• Aria
• Compiere
• ERP5
• Fisterra
• OFBiz (Open for Business)
• PGI Suite
• Value Enterprise
• Tiny ERP

Pour plus d'informations, visiter le site suivant: http://www.entreprise-erp.com/articles/les-principaux-erp.html

10 à 20 % du budget consacré à la gestion du changement

La conduite du changement est une composante du projet ERP trop souvent sous-estimée. Or elle va bien au-delà des formations techniques à l'outil. Au dernier salon ERP de Paris (13 novembre 2007), les intervenants d'une table ronde sur ce thème estimaient qu'il était nécessaire de consacrer 10 à 20 % du budget à la gestion du changement pour le réussir.

Un nouveau rapport d'Arthur D. Little présente comment les entreprises repensent leur effort d'innovation pour générer de la valeur.

4 fevrier 2008

Athur D. Little (ADL), fondée en 1886, est une société de conseil en management global de premier ordre qui rapproche stratégie, innovation et technologie pour maîtriser des défis d'entreprise complexes.

Un nouveau rapport d'Arthur D. Little explore les raisons pour lesquelles les enquêtes privées et publiques démontrent invariablement que certaines entreprises sont plus à même de capitaliser sur les efforts d'innovation que d'autres. Un élément clé du succès commun entre le géant du prêt-à-porter Zara, le poids lourd de l'électronique Phillips, et les fabricants du secteur automobile Scania et Volvo : des programmes d'innovation qui génèrent de la valeur supposent que les entreprises identifient en premier lieu le type de valeur qu'ils cherchent à créer pour ensuite adapter le processus d'innovation aux spécificités de leur secteur d'activité.

Dans des secteurs d'activité concurrentiels et à croissance rapide, pour garantir qu'un programme d'investissement en innovation soit optimal, il faut bien plus que l'engagement répété d'un conseil d'administration à un programme de recherche et développement dans son rapport annuel - mais existe-t-il une formule qui puisse garantir une meilleure performance de chaque dollar investit en R&D ? Le dernier rapport d'Arthur D. Little « Innovation for Value » étudie et décortique comment les entreprises peuvent adopter une approche stratégique de leur culture et processus en matière d'innovation pour générer de la valeur ajoutée et un avantage en terme de compétitivité à long terme.

« Nos recherches ont démontré que les innovateurs les plus performants obtiennent en moyenne un coefficient d'augmentation des ventes de nouveaux produits de l'ordre de 2,5 et réalisent des retours sur leurs investissements en matière d'innovation 10 fois supérieurs à ceux des entreprises les moins performantes en la matière », révèle Per I Nilsson, Directeur Technology & Innovation Management Practice pour Arthur D. Little. « La question de l'innovation n'est pas de savoir combien vous dépensez, mais plutôt pourquoi et comment vous dépensez. Nous voulons démontrer aux conseils d'administration et aux dirigeants d'entreprises que le maintient d'une stratégie d'innovation basée sur des objectifs spécifiques et qui garde un œil sur l'évolution du secteur d'activité de chacun est vital pour améliorer la valorisation générée par les efforts d'innovation d'une entreprise. », ajoute t-il.

Le rapport "Innovation for Value" est disponible en téléchargement à l'adresse : http://www.adl.com/reports.html?&view=77

La gestion du changement prend son envol chez Bombardier

Synthèse d'un article publié par Benoit Gowigati et Benoît Grenier.
CMA Management, novembre 2001

De nos jours, un système de progiciel intégré est indispensable à la plupart des grandes entreprises comme Bombardier Aéronautique, qui veulent demeurer concurrentielles dans un environnement où les décisions doivent se prendre plus rapidement.

Pour Bombardier, la dimension multidisciplinaire de la gestion du changement est nécessaire pour s’assurer du succès de l’implantation du système ERP. De ce fait, chez Bombardier Aéronautique, il a été fondé un cadre de gestion du changement sur une série de processus gravitant autour de quatre grands thèmes :

Leadership du changement

Le leadership du changement a pour fonction de soutenir la vision du programme dans l’ensemble de l’organisation. Il s’agit d’entretenir un climat favorable au changement à tous les niveaux, par l’intermédiaire d’un réseau de leaders actifs et visibles et d’évaluer et de mesurer l’état de préparation de l’organisation.

Positionnement de programme et communication

L’objectif du positionnement de programme est de sensibiliser l’organisation au programme. Celui-ci consiste à développer une identité centrée sur le coeur du projet en encourageant les différents participants à adopter et à appuyer l’implantation du système ERP. Il fournit également un cadre de travail complet et détaillé et il sert de guide pour le déploiement de la stratégie de communication des projets liés au système ERP.

Harmonisation de l’organisation

L’harmonisation de l’organisation vise à coordonner les postes, les structures organisationnelles et l’environnement culturel en fonction des objectifs d’affaires, de la vision et du design fonctionnel du programme.

Préparation au déploiement

La préparation au déploiement vise à fournir aux responsables des installations touchées par le changement les outils et l’orientation nécessaires à la réussite de l’implantation du système. On vise ici la préparation des gens, des données et de la technologie

Pour l’entreprise, l’application d’un programme de gestion du changement structuré doit être associé à un programme de formation des utilisateurs bien adapté pour constituer l’un des principaux facteurs de succès pour des sociétés de leur envergure engagées dans un processus de mise en œuvre d’un système ERP.

De plus, tout au long de ce projet, l’équipe de gestion du changement du programme ERP de Bombardier Aéronautique veille à l’intégration de tous les éléments de transformation de l’entreprise, employés, organisation, technologie et processus, sans perdre de vue son objectif principal qui est d’aider les gens et les groupes de gens responsables de la conduite du changement dans leurs secteurs respectifs.

Une maîtrise insuffisante de l’outil hypothèque les bénéfices attendus

L’ERP est un outil particulièrement difficile à utiliser et une faible maîtrise de ce dernier peut avoir des conséquences non négligeables, en raison, entre autres, du caractère intégré de l’outil. D’une part les erreurs d’encodage se propagent très rapidement dans tous les services et coûtent parfois très cher et, d’autre part, la complexité du système rend les résultats chiffrés qui en sortent plus opaques. Des erreurs d’interprétation de ces chiffres peuvent également avoir des conséquences néfastes.Par ailleurs, des réformes attendues, telles qu’une gestion comptable plus rigoureuse, peuvent se faire attendre des années en raison d’une faible maîtrise de l’outil et d’un déficit de compétences en comptabilité

Exemple chez AXA : une équipe dédiée assure le changement

Les cahiers du Management
N° 728 mars 2008

Considérée comme l'une des entreprises françaises les plus avancées en la matière, Axa-France compte un département Conduite du changement : une équipe de 80 collaborateurs organisés en centre de compétences est chargée d'accompagner l'ensemble des projets de changement ayant un impact majeur sur les métiers, de l'amont (vision cible) à l'aval (accompagnement post-déploiement).
Leur compétence en conduite du changement s'est développée à partir de 2002 au sein de la direction Organisation et déploiement d'Axa-France, qui avait alors la charge de trois grands projets très différents : la création de plates-formes de gestion de sinistres incendies, accidents, risques divers ; le déploiement de nouveaux outils et pratiques dans le réseau commercial ; le pilotage de la productivité et des mobilités associées.

« Ce département, qui s'est donc constitué progressivement entre 2002 et 2006 au sein d'Axa-France Services (l'entité de conseil et de services d'Axa-France), accompagne plus de 30 grands projets par an dans l'ensemble des secteurs de l'entreprise », explique Emmanuelle Gannat, qui dirige depuis un an le département conduite du changement, officiellement créé au début de 2006.

Il intervient dans trois types d'opérations : la construction et le déploiement de solutions informatiques, les projets visant à agir sur des axes stratégiques (la productivité ou la qualité du service, par exemple) et les programmes de transformation ayant un impact sur l'organisation. « Dans des missions de quelques mois à plusieurs années, nous accompagnons des projets de nature et d'ampleur très différentes, explique Emmanuelle Gannat. Nous appliquons une démarche et des méthodes que nous avons eu l'occasion de structurer, de tester et d'enrichir au fil des expériences. »

«Accompagner le changement, c'est comme gérer un déménagement : il faut se préparer longtemps à l'avance, et penser à tout et à chacun ! » assure t-elle. Cette mission de consultant interne doit trouver un bon équilibre entre une excellente connaissance des rouages de l'entreprise et le recul nécessaire à cette activité de conseil. « Nous devons constamment nous mettre dans la peau des utilisateurs pour les aider à accepter, à vivre et surtout à pérenniser le changement. » Les résultats sont au rendez-vous. La preuve : la demande interne ne cesse de progresser.

À Axa-France Services, le département Conduite du changement est rattaché à la direction transverse Conseil et support à la performance. 90 % de ses collaborateurs sont d'anciens cadres, venus à la conduite du changement par mobilité interne ; 10%, d'anciens consultants en management du changement. « La valeur ajoutée de notre équipe, c'est son aptitude à capitaliser le savoir-faire et à partager les bonnes pratiques », explique Emmanuelle Gannat. De plus, elle ajoute : « Il faut compter deux à trois ans pour former un consultant autonome pour des missions simples. »

Les 10 principaux obstacles aux changements

1. Résistance de l’organisation au changement
   
2. Direction organisationnelle déficiente


3. Attentes irréalistes


4. Piètre gestion de projet
   
5. Faible motivation au changement


6. Manque de compétences dans l’équipe du projet


7. Évolution de la portée / incertitude


8. Pas de programme de gestion du changement


9. Pas d’examen horizontal du processus


10. Manque d’investissements en TI

Source : Deloitte & Touche, sondage CIO, 1998

Positionnement des ERP par rapport à d’autres concepts

Les concepts de Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management
(CRM), E-business, Enterprise Application Integration (EAI) concurrencent les ERP.

Petites comparaisons avec ces différents systèmes :

ERP versus SCM :

Au niveau de la fonctionnalité, l’ERP peut couvrir et intégrer tous les domaines(gestion commerciale, industrielle, financière, etc) alors que le SCM est plus centrer sur l’optimisation de la gestion logistique, de distribution, de production, etc

En terme de principe d’optimisation, le SCM recherche des simulations et des horizons variés pour identifier le meilleur scénario et visent à optimiser l’ensemble des processus pour la prise en compte simultanée de plusieurs contraintes. L’ERP, lui, cherche des solutions faisables et l’optimisation individuelle des fonctions. Sa finalité est la gestion de l’entreprise par des fonctions opérationnelles et de planification tandis que le SCM servirait plus d’aide à la décision, à la simulation et à l’optimisation de l’ensemble des composants de la supply chain.

ERP versus CRM :

Le CRM est un véritable foisonnement d’outils parfois disparates portant sur les besoins et les offres pour mettre le client au coeur de l’entreprise. Il diffère en cela de l’ERP, dans la mesure où il met en oeuvre des applications e-business qui aident à connaître et à anticiper les attentes des clients actuels et futurs. L’intégration joue un rôle fondamental et permet aux ERP de se maintenir face à des outils plus spécifiques.

ERP versus EAI :

L’EAI est une structure informatique dont l’objectif est l’interfaçage de bases de données existantes. Il permet l'interopérabilité et l'organisation de la circulation de l'information entre les différentes applications constituant le système d'information de l'entreprise, voire même celles des clients, des partenaires ou des fournisseurs. Il échange les données en temps réel. Il constitue donc une alternative intéressante aux ERP mais il est plus coûteux et l’échange en temps réel peut ralentir l’outil.

ERP versus e-business :

Le principal point fort du e-business est sa grande ouverture. Il permet l’accès immédiat et à faible coût à une grande quantité d’information. Du fait de cette richesse, les ERP doivent commencer à s’y adapter et à l’intégrer de façon à avoir des accès à travers le net, et pour se faire, doivent avoir des applications qui soient compatibles avec ce net. Le e-business constitue donc un virage important à prendre pour les ERP.

Systèmes ERP, emplois et transformations du travail

D'après une étude réalisée par Laure Lemaire, Sociologue et économiste, chercheuse en sociologie du travail et consultante. Elle s’est spécialisée dans l’analyse de l’impact des NTIC sur le travail et les métiers.
Septembre 2002


Au niveau de l’emploi et de l’adaptation des travailleurs, les ERP permettent d’augmenter fortement la productivité des tâches administratives déjà informatisées. Donc des problèmes d’adaptation, de reconversion ou de mobilité se posent.

Au niveau des qualifications et des compétences, les ERP favorisent un certain renouveau des modèles tayloriens d’organisation du travail, basés sur la standardisation des procédures, la codification des opérations, la parcellisation des tâches, la séparation entre conception et exécution. Néanmoins, les ERP attribuent aussi aux utilisateurs finaux une charge de responsabilité importante en ce qui concerne la définition des fonctionnalités du système, la qualité des données collectées et encodées, la pertinence des informations transmises, la capacité à exploiter les informations traitées. L’accroissement de responsabilité est encore plus important pour les travailleurs dont la fonction permet de bénéficier des performances techniques des ERP et dont les tâches sont ainsi revalorisées.

De plus, les ERP prennent en charge des opérations à faible valeur ajoutée, facilitent d’autres opérations plus complexes et offrent, grâce à l’intégration des données qu’ils instaurent, un plus grand pouvoir analytique. Ils amènent donc certains salariés à effectuer des tâches à plus forte valeur ajoutée et à accroître leur capacité décisionnelle, ou encore, à augmenter leur polyvalence fonctionnelle.

De ce fait, ils permettent un contrôle accru du travail de chacun et mettent en avant des critères de performances très partiels du travail tel que le nombre d’opérations de telle nature réalisées dans un certain laps de temps.

On peut donc estimer que les problèmes d’adaptation des travailleurs au changement technologique se posent de deux manières :

• en termes de mobilité interne dans l’entreprise et de capacité de reconversion, dans le cas où leur poste de travail serait menacé,
• en termes d’adaptation à une nouvelle organisation du travail et à de nouveaux profils de compétences, dans le cas où leur poste de travail serait préservé ou revalorisé.

Il est donc important de réfléchir, de manière anticipée et concertée, à l’organisation du travail et à la formation qui sont indéniablement des facteurs de réussite. Toutefois, les ERP restent des outils vulnérables et controversés, dont la mise en oeuvre requiert une grande vigilance, aussi bien de la part des dirigeants que des salariés.

En effet, les modes de fonctionnement sont appelés à changer avec l’arrivée d’un ERP : les responsables intermédiaires voient souvent leur rôle évoluer en raison de la plus grande disponibilité potentielle de l’information pour tous et en raison de la plus grande prescription des tâches qu’amène l’ERP. Le service informatique est appelé à collaborer plus étroitement avec les fonctionnels et certains travailleurs voient leur périmètre d’action s’élargir.

Il est fondamental que le comité de pilotage, où siège entre autres la direction, puisse anticiper, autant que possible, les transformations que va apporter l’ERP et le re-engineering qui l’accompagnera le cas échéant, afin de mettre en place les supports nécessaires, que ce soient les formations, la communication ou la revalorisation de certaines fonctions qui jouent un rôle clé dans l’implantation de l’outil.

Ce sont les consultants de l’éditeur de l’ERP qui, la plupart du temps, forment, d’une part, le comité de pilotage, et d’autre part, les informaticiens internes et les utilisateurs-clés qui procéderont au paramétrage des modules de l’ERP. Ensuite, ce sont les utilisateurs-clés, souvent des responsables intermédiaires, qui forment les utilisateurs finaux, parfois avec l’aide des consultants installateurs ou de prestataires de formation extérieurs.

Hormis une certaine connaissance de l’informatique et une bonne connaissance des processus opérationnels de leur service, les utilisateurs-clés doivent en outre posséder une capacité d’adaptation importante, une capacité à travailler sur des systèmes abstraits et un esprit logique, un minimum de compétences pédagogiques, une capacité à travailler par projet et une capacité à conduire le changement. N’oublions pas qu’ils seront les premiers, avec les responsables intermédiaires, à être confrontés aux difficultés d’adaptation, au stress et aux résistances qu’occasionne l’arrivée d’un ERP dans le chef des utilisateurs finaux.

Les résistances demeurent importantes

L’expansion
1er mars 2008

Malgré les avancées et la prise de conscience par de nombreuses entreprises de l'enjeu stratégique de la conduite du changement, les résistances demeurent importantes. Quelle que soit la méthode choisie, il faut se faire à l'idée qu'elles sont normales. Il est inutile - et même dangereux - de blâmer les collaborateurs qui traînent des pieds. Il est tout aussi illusoire de penser que la résistance au changement est une tare française. C'est tout simplement la caractéristique humaine la mieux partagée du monde...

Les avantages de la gestion du changement

Pour réussir un tel programme, il faut le traiter comme une initiative stratégique menée par des dirigeants influents et non comme un projet technique dirigé par des spécialistes des systèmes et des technologies de l’information.

Les avantages de la mise en oeuvre d’un système ERP, notamment les suivants, sont bien connus :

• Les systèmes intégrés de planification d’entreprise visent essentiellement les processus d’affaires (ou processus d’entreprise) interfonctionnels et permettent un partage horizontal de l’information, entre les fonctions et les unités de travail, et vertical, entre les niveaux opérationnels et stratégiques.
• Les processus d’affaires et les données deviennent uniformisés et normalisés.
• Les cloisons organisationnelles se désintègrent.
• Des unités d’affaires indépendantes sont intégrées.
• Un accès accru à l’information permet l’enrichissement des tâches.
• Les postes sont redéfinis et de nouveaux sont créés.
• La disponibilité de l’information donne plus d’autonomie au personnel de première ligne.

Comment budgéter un projet ERP ?

Il est difficile d’estimer le coût d’un ERP. Pour les grandes sociétés, d’après Meta Group, le coût d'un ERP (hardware, software, services et coûts internes) se monte à 15 millions de dollars en moyenne, et il faut attendre 8 mois de mise en production, toujours en moyenne, pour engranger les premiers bénéfices (les économies annuelles réalisées alors atteignent en moyenne 1,6 million de dollars par an dans l'évaluation du cabinet). Pour les PME, un projet revient en moyenne entre 2 000 et 3 500 euros par utilisateur la première année dans les PME de moins de 100 salariés et autour de 5 000 euros dans les entreprises de plus de 100 salariés.

Pour exemple, le coût de la licence d’un SAP R/3 est compris entre 0,5 et 1,5 millions d’euros. Et il faut compter environ dix fois plus le coût du service. Le service comprend, en amont, la sélection de l’outil, le prototype, et le paramétrage. En aval, il y aura les coûts de formation, de reprise de l’existant, de la migration, du développement spécifique et de la maintenance. En plus, il peut y avoir, éventuellement, la mise en place d’un SGBDR (Système de Gestion de Bases de Données Relationnelles).

Le prix est proportionnel à la taille de l’entreprise et tient compte également de la nature du projet, le nombre de sites concernés, le nombre de salariés impliqués, le nombre de modules qu’on veut implanter…

Pour rentrer plus dans le détail des paramètres à prendre un compte, on peut lister les postes de coûts suivants :

• Le coût des infrastructures et du matériel (serveurs dans le cas du choix d’une architecture client/serveur, salle réfrigérée pour les serveurs, …)


• Le coût des licences du progiciel : bien identifier le nombre d’utilisateurs finaux


• Le coût des ressources humaines extérieures (consulting) : nombre de consultants ERP nécessaire.


• Le coût des ressources humaines internes : des employés en interne devront se consacrer au projet à temps partiel ou à temps plein selon l’organisation projet, ce qui représente un coût.

Budgéter chaque phase du projet

Le budget peut être détaillé en découpant le projet ERP en phases et en budgétant chaque phase du projet :

• Etudes préalables et/ou détaillées (formalisation des règles de gestion et description du besoin fonctionnel sous forme de cahier des charges, description des interfaces)


• Phase de développements/paramétrages


• Préparation et réalisation des tests


• Formation des utilisateurs finaux


• Bascule de l’ancien au nouveau système, contrôle de la reprise correcte des données

Et pour chaque phase, il faut déterminer le nombre de jours et de personnes nécessaires, ainsi que les ressources qu’il faudra utiliser (ressources internes, externes, ressources matérielles, infrastructures …)

Ensuite il faut prévoir les coûts de maintenance du progiciel et des montées de version.

Gestion des risques

La mise en place d’un ERP est difficile et présente de nombreux risques. On va dresser ci-dessous une liste des principaux risques que l’on peut rencontrer au cours de l’implantation d’un ERP. En effet, l’identification des risques est la première étape pour arriver à les atténuer, voir les éviter.

Complexité du projet

Tout d’abord, il y a les risques liés à la complexité du projet. L’ampleur du projet, le nombre de changements à effectuer (ancien système que l’on remplace dont il faut récupérer les données par exemple) ou le nombre de parties impliquées (gestionnaires, utilisateurs et experts en systèmes d’information) sont autant de facteurs pouvant conduire à l’échec du projet. On peut également parler du risque technologique. La société maîtrise rarement une bonne connaissance de la technologie (c’est le domaine de l’intégrateur), ce peut amener la société a choisir un progiciel qui ne correspondent pas à ses attentes ou qui n’est pas adapté à l’utilisation qu’elle voulait en faire. Les sociétés ne sont pas forcément compétentes pour la sélection du progiciel et doivent s’appuyer sur l’intégrateur, avec le risque que celui-ci ait mal compris les besoins de l’entreprise.

Lors de l’implantation, il peut y avoir également le risque qu’une erreur initiale, commise lors de la saisie de base, se propage et contamine l'ensemble des processus, des fonctions et par effets induits, les autres données.

Respect des prévisions

Une étude du Standish Group a montré que dans 90% des cas, les projets d’implantation d’ERP ne respectaient pas les échéances. Cela peut avoir des conséquences très grandes, mais pas autant que le dépassement des budgets. En effet, 31% des entreprises dépasseraient le budget prévu (Cosgrove Ware) dont en moyenne de plus de 38%. D’après Gartner Group, 40% des projets d’implantation dépassent leurs prévisions (budget ou échéance) initiales de plus de 50%. Cela peut conduire, quand les écarts d’échéance ou de budgets sont conséquents à un arrêt du projet.

Risque opérationnel

Il arrive que les projets n’atteignent pas les objectifs de qualité voulus (non-conformité aux exigences opérationnelles de l’organisation, défaillance du logiciel, incapacité à éviter les goulots d’étranglement). Cela peut également avoir de très graves conséquences. Par exemple, la société Sobeys a implanté en 2001 un logiciel SAP. Un problème dans l’implantation de l’ERP l’a empêché d’effectuer le traitement de ses opérations courantes pour un coût total de 90 millions de dollars.

Il existe aussi des incertitudes autours des prévisions de coût d’exploitation une fois l’ERP mise en place, causant le risque que, suite à des coûts plus élevés que prévus, l’utilisation de l’ERP ne soit pas rentable.

De ma même manière, un changement dans les ventes, le commerce, l’environnement de l’entreprise suite à une modification de l'économie, du marché peut rendre le projet inutilisable ou non rentable.

Risque organisationnel

Un changement interne ou externe (intégrateur), par exemple le départ de personnes clés suite à un événement imprévu (grossesse, débauchage), peut mettre à mal la réalisation du projet, voir empêcher sa finition.

Un autre risque lié à l’organisation est la résistance à l’utilisation du système par les employés qui peut empêcher la réalisation des gains escomptés.

La littérature identifie également un risque important dans l’insatisfaction des utilisateurs. Le projet peut être mené à bien mais si il ne satisfait pas ceux qui travaillent dessus, il sera néanmoins considéré comme un échec.

Une gestion du changement intégrée

Les cahiers du management
1er mars 2008

Règles de base pour mener à bien un projet de transformation : penser et agir plus global, plus opérationnel et surtout plus professionnel.

Au fil des années, les entreprises ont gagné en maturité : elles ont compris que l'agilité des organisations confère un avantage compétitif. Le rythme accéléré des mutations et surtout la concomitance des transformations (contraintes réglementaires, fusions, restructurations, externalisations, mise en place d'un progiciel de gestion intégré, nouveau système de ressources humaines...) contraignent les entreprises à mobiliser rapidement les ressources et les compétences autour de nouveaux projets. Imposé ou volontaire, brutal ou progressif, le changement doit être géré avec professionnalisme.

Du changement subi au changement intégré

On distingue aujourd'hui trois niveaux de maturité à l'égard de cette problématique : le changement subi, le changement géré et le changement intégré.

Certaines organisations se contentent de subir le changement, partant du principe que l'enjeu se situe plus dans la modification des structures (processus, organisation...) que dans l'adhésion des parties prenantes. Au sein de ces entreprises, les résistances sont perçues comme des épiphénomènes, et on confie le chantier de gestion des impacts à une équipe qui, malheureusement, n'est ni préparée ni outillée. Enfin, la hiérarchie ne soutient pas activement le projet, et il est difficile de relier le changement et la stratégie. Dans ce contexte, les freins au changement étant clairement sous-estimés, les objectifs du projet de transformation deviennent difficiles à atteindre. Au-delà, lorsque le changement est subi, il est souvent déstabilisant pour les collaborateurs. Les équipes sont soit saturées par les projets et par les activités courantes à mener de front, soit frustrées, car insuffisamment impliquées.

Deuxième niveau de maturité : le changement géré. Ici, l'entreprise a compris que, sans actions spécifiques d'accompagnement du changement, tout projet de transformation est voué à l'échec. Dans le cadre du projet, on définit donc un lot « conduite du changement » qui devient un chantier à part entière. L'équipe projet va donc agir sur différents leviers (analyses d'impacts, communication, formation, coaching, transfert de compétences...) afin de générer une dynamique et de mobiliser les acteurs. La limite de l'approche « par projet » réside principalement dans le manque de cohérence globale des pratiques de conduite du changement que l'on observe au sein d'une même entreprise. En effet, les managers se retrouvent, dans ce cas, peu armés pour convaincre les collaborateurs. Enfin, la succession de projets de changement use les collaborateurs et sape leur motivation. « Trop de changement tue le changement. »

La logique la plus aboutie peut être qualifiée de conduite du changement intégrée. Elle se concrétise par une implication et par une exemplarité forte des dirigeants, qui deviennent « porteurs de sens », par le partage d'une méthodologie commune afin de gérer les impacts, et par la constitution de relais du changement efficaces au sein de l'organisation.

Leadership du changement

D’après Benoit Gowigati (CMA, CRHA, praticien en Gestion du Changement et installation de programme ERP) les rôles clés dans la gestion du changement sont les suivants :

Leader principal du changement : cadres supérieurs des unités d’entreprise et d’affaires qui ont le pouvoir de sanctionner les changements. Responsables du positionnement et des ressources adéquates dans leur organisation respective.

Leader du changement : directeurs et vice-présidents gravitant dans l’entourage organisationnel, logistique et économique de ceux qui lancent les changements. Responsables du succès du projet dans leur domaine de responsabilités ou leur organisation respective.

Agents du changement : chefs de groupes et superviseurs responsables de favoriser une dynamique du changement et d’assurer un soutien aux utilisateurs. Ils approuvent les plans de conversion, animent des séances de discussion sur le changement et veillent à ce que tous les employés reçoivent la formation et aient le profil de sécurité approprié.

Utilisateurs experts : employés choisis qui deviendront des experts dans leur domaine de responsabilités respectif. Ils participent à la revue de conception détaillée, à l’implantation du système et à la formation des utilisateurs. Après la mise en service, ils assurent le soutien aux utilisateurs.

Facteurs clés de réussite

L’implantation d’un ERP ne se fait pas sans encombre. Cela nécessite une étude des besoins, une préparation des infrastructures, une sensibilisation des personnes. On va résumer en quatre points qu’elles sont, notamment, les dimensions à prendre en compte pour que l’implantation de l’ERP soit un succès.

Premièrement, il est nécessaire de créer une structure organisationnelle appropriée à la mise en place d’un ERP, ce que la littérature appelle la réingénierie des processus d’affaire. L'entreprise a besoin de réorganiser certains processus jugés clés pour l'organisation avant d'implanter leur système ERP. La réingénierie suppose une bonne compréhension des processus de l'entreprise pour que les processus et la configuration du système ERP correspondent à la structure de l’entreprise. Cette réflexion peut conduire par exemple à un changement des processus de l’entreprise avant l’implantation, afin que l’ERP soit plus performant une fois installé.

Ensuite, la dimension culturelle joue un rôle important. En effet, l’implantation d’un ERP constitue un changement important dans la vie de l’entreprise (modification de la chaîne de décision, du travail des salariés) et si, une bonne communication n’a pas été faite sur le projet, cela peut conduire à des résistances allant jusqu’à la non utilisation du nouveau système. Il est donc important d’informer et de former les salariés à l’utilisation de l’ERP. Si les salariés ne sont pas formés à l’utilisation du système, l’ERP aura beau être parfait, les employés ne seront pas capable de produire des informations de meilleur qualité (le coût de formation peut parfois atteindre près de 50% du projet total). De même la formation pourra permettre de détecter les réticences et les difficultés éprouvées par les utilisateurs avant l’utilisation effective de l’ERP et d’agir en conséquence. L'implantation d'un ERP nécessite également l'implication de la direction générale, qui doit identifier le projet comme une priorité pour la société et communiquer dessus. La présence de leaders amenant l’ensemble des employés à adhérer au projet est indispensable.

Un autre point qui peut représenter un facteur de réussite est la prise en considération de la dimension stratégique. La société peut être amener à modifier ses objectifs et stratégies pour tenir en compte la réussite du projet. Elle doit se demander comment s’organisera l’entreprise quand il y aura l’ERP, elle devra établir les bases sur lesquelles le processus d'implémentation va s'appuyer, identifier les principales étapes par lesquelles passera l'ERP et définir les ressources et les compétences techniques et organisationnelles à déployer (identification des utilisateurs, choix des consultants, les actions à mettre en place lors de la conduite du changement, les personnes à former, etc).

Il est également nécessaire, avant toutes choses, de se questionner sur l’intérêt d’implanter un ERP. Cela représente un lourd investissement et la société ne doit pas en implanter un uniquement pour faire comme ces concurrents. Elle doit s’interroger sur ce que cela peut apporter à son exploitation, à son organisation mais également, si il ne serait pas plus pertinent d’investir dans autre chose de plus rentable ou plus utile.

Ces données découlent d’une étude du Standish Group. Elles indiquent que les causes d’échec invoquées lors d’enquêtes renvoient, en majorité, à un manque de préparation quant à la définition des besoins et à l’accompagnement du changement. Les autres difficultés mises en avant sont un cahier des charges imprécis ou modifié en cours de route (24 %), l’insuffisante implication des utilisateurs (13 %), ou encore le manque de soutien de la part du management (8 %).

Comment faire pour installer un ERP ?

D'après Lionel Navetier, Associé, Valutis, 20 août 2003

Valutis est un cabinet de conseils spécialisé en contrôle de gestion, pilotage de grands projets SI et en modélisation de processus.


Les consultants de ce cabinet distinguent, en général, sept étapes dans ce type de projets :

1. Définir les attentes du projet,
2. Evaluer la performance des processus,
3. Identifier les zones d ‘amélioration,
4. Valider la faisabilité et la rentabilité des actions envisagées,
5. Planifier les actions,
6. Mettre en oeuvre les actions,
7. Faire le bilan.
   

La première étape consiste à "revenir" sur les attentes et les besoins tels qu’ils ont été exprimés au moment du lancement du projet. Ont-ils été réalistes ? Ont-ils été compris et acceptés ? Quels sont ceux qui semblent avoir été oubliés ou dénaturés ? Cela permet de recadrer le projet et de partir sur des bases nouvelles.

La deuxième étape se déroule sous la forme d’une collecte de données, au moyen d’un questionnaire, sur la volumétrie et les performances économiques et qualitatives des processus entrant dans le périmètre du projet. Cette étape autorise l'identification des enjeux, la définition du profil de l’entreprise et le type de processus optimisés qui lui sont a priori adaptés.

La troisième étape, la plus importante, se déroule en général sous la forme d'ateliers réunissant les responsables et quelques clients des processus analysés. Il s’agit de vérifier si les propositions de processus optimisées sont adaptées au contexte de l’entreprise et de définir les actions d’amélioration.

La quatrième étape valide la faisabilité pratique et l’intérêt économique des solutions d’amélioration envisagées. Elle intègre en outre une revue des décisions de paramétrage structurantes qui ont été réalisées lors de l’installation initiale.

Les autres étapes sont assez peu différentes des projets classiques de mise en place de système. Elles en diffèrent néanmoins par leur ampleur beaucoup plus limitée que pour une mise en place initiale.

De quelle manière l’ERP accroît la performance de l’entreprise?

L’implantation d’un ERP coûte chère en terme de ressources financières (pour des grandes entreprises, cela représente un investissement de plusieurs millions d’euros), de ressources humaines (c’est souvent plusieurs dizaines de personnes qui sont dédiées au projet) et en temps (un projet dure en moyenne entre 1 et 3 ans).

Un ERP doit donc rapporter plus à l’entreprise que ce qu’il a coûté. Il est difficile d’estimer la valeur créée par un ERP, car à part lorsque cela améliore des flux logistiques, la gestion des approvisionnements ou lorsque cela diminue des postes de travail, son apport est souvent intangible (amélioration de l’information, de la prise de décision).

Des études se sont intéressées, par exemple, à l’impact de l’annonce de l’implantation d’un ERP et ensuite de l’implantation en elle-même sur les marchés financiers en essayant de déceler la présence de rendements anormaux sur les titres des sociétés implantant un ERP (Benco, 2004). Le but était de voir si le marché considère qu’un ERP crée de la valeur ou non à la société. Mais aucune étude, à notre connaissance, n’a réussi à trouver un lien probant entre les variations de la valorisation boursière d’une société et l’implantation d’un ERP en son sein.

Les indicateurs de performances pour mesurer l’incidence d’un ERP ne sont pas évidents à trouver car cela impliquerait de trouver des indicateurs pertinents permettant de recouvrir les multiples domaines qu’influencent un ERP.

On va essayer cependant de présenter les différentes améliorations de performances qu’apportent un ERP. On peut séparer les impacts sur plusieurs dimensions : technique, financière, stratégique et organisationnelle.

D’un point de vue technique, il permet d’organiser l’intégration des flux d’information entre les unités dans un même processus transversal de gestion, et de définir et diffuser un langage commun au sein de la firme via une standardisation de l’information liée aux différentes fonctions. Cela permet donc d’obtenir des avantages tels que :
- Faciliter la communication et la collaboration inter-organisationnelle (Hardy et al, 1999)
- Accéder aux données en temps réel (O’leary, 2000)
- Réduire l’asymétrie d’information. (Markus et Tanis, 2000)
- Répandre les meilleures pratiques
- faciliter et améliorer le contrôle et, du coup, la qualité.
- amélioration du service à la clientèle

Au niveau financier, des études ont constaté que l’implantation d’un ERP permet, entre autre, des réductions de coûts, une amélioration de la productivité, une baisse dans le ratio de coût des marchandises vendues par revenus et la réduction considérable dans le ratio d'employés par revenus pour chacune des trois années examinées suite à la mise en oeuvre du système ERP. Cela s’explique pour le ratio d’employés par revenus par la diminution des effectifs. En effet, les entreprises estiment que le système d’information peut se substituer aux individus pour saisir et traiter l’information et que l’intégration du système permet d’éviter de multiplier des postes aux profils identiques d’une unité à une autre. L’ERP permet également de réduire les coûts d'exploitation en améliorant l'efficience, la productivité et par conséquent la profitabilité à travers l'informatisation.

Au niveau organisationnel, les ERP modifient la structure de l’organisation par la création de nouveaux services et la réorganisation des services informatiques, en modifiant la nature, la circulation et les modes de création de l’information. Ils affectent également le processus de décision dans les entreprises, les processus de contrôle et la culture de l’organisation. Cela permet une meilleure qualité d'information et de prise de décision.

En effet, les modules du logiciel ERP aident les compagnies à réduire les erreurs humaines qui se produisent souvent avec les pratiques manuelles. Un autre avantage majeur du système ERP pour les managers, est la facilité de rassembler les informations ayant un niveau très séparé au niveau opérationnel ou géographique, pour améliorer leur prise de décisions. Le partage de l’information dans toute l’organisation est facilité. De même, la production d’information se fait en temps réel, particulièrement l’information nécessaire à la prise de décision (par exemple, le calcul des budgets sera fait de manière plus rapide que sous les anciens systèmes).L'avantage majeur de l'ERP est donc l'augmentation de la vitesse de disponibilité des données pour une meilleure prise de décision. Cela conduit à diminuer le nombre de réunions formelles, vu que l’information disponible est plus grande et que le nombre d’employés impliqués dans le processus de décision est plus faible.

Ceci n’est pas une liste exhaustive des sources de revenus, d’améliorations que peut apporter un ERP car on pourrait citer également, l’amélioration de l’image de marque, la création de nouveaux sources de revenus, une plus grande réactivité au changement du marché, la standardisation des process, la centralisation du service à la clientèle etc…

Qu'est ce que la gestion du changement ?

La gestion du changement vise à maîtriser le processus de transformation de l'entreprise dans un contexte de changement, qu'il soit désiré ou non.

C’est un domaine de compétences multidisciplinaires :

• Procurant une approche méthodique pour l’orchestration de tous les aspects de la transformation de l’entreprise (employés, organisation, technologie et processus).
• Permettant la mise sur pied et le soutien d’un réseau complet de leaders à tous les niveaux de l’organisation, de la haute direction aux employés spécialisés.

Les différentes disciplines inhérentes à la gestion du changement sont illustrées par les deux images suivantes :

Description d'un ERP

« L’ERP est un système intégré qui permet à l’entreprise de standardiser son système d’information pour relier et automatiser ses processus de base. Il fournit aux employés les informations nécessaires pour diriger et contrôler les activités essentielles de l’entreprise le long de la chaîne logistique, de l’approvisionnement à la production/ exploitation jusqu’à la vente et à la livraison au client final. Les employés n’entrent qu’une seule fois les informations, qui sont alors mises à la disposition de tous les systèmes de l’entreprise. » Willis, al (2003).