L’implantation d’un ERP ne se fait pas sans encombre. Cela nécessite une étude des besoins, une préparation des infrastructures, une sensibilisation des personnes. On va résumer en quatre points qu’elles sont, notamment, les dimensions à prendre en compte pour que l’implantation de l’ERP soit un succès.
Premièrement, il est nécessaire de créer une structure organisationnelle appropriée à la mise en place d’un ERP, ce que la littérature appelle la réingénierie des processus d’affaire. L'entreprise a besoin de réorganiser certains processus jugés clés pour l'organisation avant d'implanter leur système ERP. La réingénierie suppose une bonne compréhension des processus de l'entreprise pour que les processus et la configuration du système ERP correspondent à la structure de l’entreprise. Cette réflexion peut conduire par exemple à un changement des processus de l’entreprise avant l’implantation, afin que l’ERP soit plus performant une fois installé.
Ensuite, la dimension culturelle joue un rôle important. En effet, l’implantation d’un ERP constitue un changement important dans la vie de l’entreprise (modification de la chaîne de décision, du travail des salariés) et si, une bonne communication n’a pas été faite sur le projet, cela peut conduire à des résistances allant jusqu’à la non utilisation du nouveau système. Il est donc important d’informer et de former les salariés à l’utilisation de l’ERP. Si les salariés ne sont pas formés à l’utilisation du système, l’ERP aura beau être parfait, les employés ne seront pas capable de produire des informations de meilleur qualité (le coût de formation peut parfois atteindre près de 50% du projet total). De même la formation pourra permettre de détecter les réticences et les difficultés éprouvées par les utilisateurs avant l’utilisation effective de l’ERP et d’agir en conséquence. L'implantation d'un ERP nécessite également l'implication de la direction générale, qui doit identifier le projet comme une priorité pour la société et communiquer dessus. La présence de leaders amenant l’ensemble des employés à adhérer au projet est indispensable.
Un autre point qui peut représenter un facteur de réussite est la prise en considération de la dimension stratégique. La société peut être amener à modifier ses objectifs et stratégies pour tenir en compte la réussite du projet. Elle doit se demander comment s’organisera l’entreprise quand il y aura l’ERP, elle devra établir les bases sur lesquelles le processus d'implémentation va s'appuyer, identifier les principales étapes par lesquelles passera l'ERP et définir les ressources et les compétences techniques et organisationnelles à déployer (identification des utilisateurs, choix des consultants, les actions à mettre en place lors de la conduite du changement, les personnes à former, etc).
Il est également nécessaire, avant toutes choses, de se questionner sur l’intérêt d’implanter un ERP. Cela représente un lourd investissement et la société ne doit pas en implanter un uniquement pour faire comme ces concurrents. Elle doit s’interroger sur ce que cela peut apporter à son exploitation, à son organisation mais également, si il ne serait pas plus pertinent d’investir dans autre chose de plus rentable ou plus utile.
Premièrement, il est nécessaire de créer une structure organisationnelle appropriée à la mise en place d’un ERP, ce que la littérature appelle la réingénierie des processus d’affaire. L'entreprise a besoin de réorganiser certains processus jugés clés pour l'organisation avant d'implanter leur système ERP. La réingénierie suppose une bonne compréhension des processus de l'entreprise pour que les processus et la configuration du système ERP correspondent à la structure de l’entreprise. Cette réflexion peut conduire par exemple à un changement des processus de l’entreprise avant l’implantation, afin que l’ERP soit plus performant une fois installé.
Ensuite, la dimension culturelle joue un rôle important. En effet, l’implantation d’un ERP constitue un changement important dans la vie de l’entreprise (modification de la chaîne de décision, du travail des salariés) et si, une bonne communication n’a pas été faite sur le projet, cela peut conduire à des résistances allant jusqu’à la non utilisation du nouveau système. Il est donc important d’informer et de former les salariés à l’utilisation de l’ERP. Si les salariés ne sont pas formés à l’utilisation du système, l’ERP aura beau être parfait, les employés ne seront pas capable de produire des informations de meilleur qualité (le coût de formation peut parfois atteindre près de 50% du projet total). De même la formation pourra permettre de détecter les réticences et les difficultés éprouvées par les utilisateurs avant l’utilisation effective de l’ERP et d’agir en conséquence. L'implantation d'un ERP nécessite également l'implication de la direction générale, qui doit identifier le projet comme une priorité pour la société et communiquer dessus. La présence de leaders amenant l’ensemble des employés à adhérer au projet est indispensable.
Un autre point qui peut représenter un facteur de réussite est la prise en considération de la dimension stratégique. La société peut être amener à modifier ses objectifs et stratégies pour tenir en compte la réussite du projet. Elle doit se demander comment s’organisera l’entreprise quand il y aura l’ERP, elle devra établir les bases sur lesquelles le processus d'implémentation va s'appuyer, identifier les principales étapes par lesquelles passera l'ERP et définir les ressources et les compétences techniques et organisationnelles à déployer (identification des utilisateurs, choix des consultants, les actions à mettre en place lors de la conduite du changement, les personnes à former, etc).
Il est également nécessaire, avant toutes choses, de se questionner sur l’intérêt d’implanter un ERP. Cela représente un lourd investissement et la société ne doit pas en implanter un uniquement pour faire comme ces concurrents. Elle doit s’interroger sur ce que cela peut apporter à son exploitation, à son organisation mais également, si il ne serait pas plus pertinent d’investir dans autre chose de plus rentable ou plus utile.
Ces données découlent d’une étude du Standish Group. Elles indiquent que les causes d’échec invoquées lors d’enquêtes renvoient, en majorité, à un manque de préparation quant à la définition des besoins et à l’accompagnement du changement. Les autres difficultés mises en avant sont un cahier des charges imprécis ou modifié en cours de route (24 %), l’insuffisante implication des utilisateurs (13 %), ou encore le manque de soutien de la part du management (8 %).
1 commentaire:
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