1er mars 2008
Règles de base pour mener à bien un projet de transformation : penser et agir plus global, plus opérationnel et surtout plus professionnel.
Au fil des années, les entreprises ont gagné en maturité : elles ont compris que l'agilité des organisations confère un avantage compétitif. Le rythme accéléré des mutations et surtout la concomitance des transformations (contraintes réglementaires, fusions, restructurations, externalisations, mise en place d'un progiciel de gestion intégré, nouveau système de ressources humaines...) contraignent les entreprises à mobiliser rapidement les ressources et les compétences autour de nouveaux projets. Imposé ou volontaire, brutal ou progressif, le changement doit être géré avec professionnalisme.
Du changement subi au changement intégré
On distingue aujourd'hui trois niveaux de maturité à l'égard de cette problématique : le changement subi, le changement géré et le changement intégré.
Certaines organisations se contentent de subir le changement, partant du principe que l'enjeu se situe plus dans la modification des structures (processus, organisation...) que dans l'adhésion des parties prenantes. Au sein de ces entreprises, les résistances sont perçues comme des épiphénomènes, et on confie le chantier de gestion des impacts à une équipe qui, malheureusement, n'est ni préparée ni outillée. Enfin, la hiérarchie ne soutient pas activement le projet, et il est difficile de relier le changement et la stratégie. Dans ce contexte, les freins au changement étant clairement sous-estimés, les objectifs du projet de transformation deviennent difficiles à atteindre. Au-delà, lorsque le changement est subi, il est souvent déstabilisant pour les collaborateurs. Les équipes sont soit saturées par les projets et par les activités courantes à mener de front, soit frustrées, car insuffisamment impliquées.
Deuxième niveau de maturité : le changement géré. Ici, l'entreprise a compris que, sans actions spécifiques d'accompagnement du changement, tout projet de transformation est voué à l'échec. Dans le cadre du projet, on définit donc un lot « conduite du changement » qui devient un chantier à part entière. L'équipe projet va donc agir sur différents leviers (analyses d'impacts, communication, formation, coaching, transfert de compétences...) afin de générer une dynamique et de mobiliser les acteurs. La limite de l'approche « par projet » réside principalement dans le manque de cohérence globale des pratiques de conduite du changement que l'on observe au sein d'une même entreprise. En effet, les managers se retrouvent, dans ce cas, peu armés pour convaincre les collaborateurs. Enfin, la succession de projets de changement use les collaborateurs et sape leur motivation. « Trop de changement tue le changement. »
La logique la plus aboutie peut être qualifiée de conduite du changement intégrée. Elle se concrétise par une implication et par une exemplarité forte des dirigeants, qui deviennent « porteurs de sens », par le partage d'une méthodologie commune afin de gérer les impacts, et par la constitution de relais du changement efficaces au sein de l'organisation.
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